ISO ha recentemente pubblicato la linea guida ISO/PAS 45005:2020 dal titolo Occupational health and safety management — General guidelines for safe working during the COVID-19 pandemic. Il documento, sviluppato nel tempo record di soli tre mesi da esperti di 26 nazioni, raccoglie buone pratiche per gestire la salute e la sicurezza dei lavoratori e delle altre parti interessate e ha come obiettivo quello di integrare le leggi e le linee guida delle singole nazioni. A fianco di indicazioni di carattere tecnico e organizzativo, coerenti con l’High Level Structure, la linea guida affronta il tema della salute e del benessere psicologico con una sintesi molto interessante, suggerendo di considerare anche le conseguenze della perdita del supporto sociale, solitudine, e dell’isolamento fisico e problemi di comunicazione, dell’ambiguità dei ruoli, conseguenza delle nuove attività rese necessarie dalla pandemia e della relativa poca chiarezza sui ruoli e le responsabilità.
Carlo Bisio, è uno Psicologo delle Organizzazioni. Ha conseguito il Diploma NEBOSH, è Grad IOSH, AIEMA, Ergonomo e fa parte del Direttivo AIAS.
AIAS è da oltre quarant’anni l’Associazione Italiana Ambiente e Sicurezza (AIAS), impegnata nello sviluppo della cultura della sicurezza in tutti i luoghi di lavoro e di vita e per una prevenzione efficace.
Nell’individuazione degli indicatori dei sistemi di gestione per la sicurezza, spesso non si va molto lontano dai soliti indici di frequenza e, a volte, di gravità, regolati dalla norma UNI 7249:2007. Ma, se alziamo un poco lo sguardo, scopriamo che esistono standard internazionali che possono guidarci nella scelta di quelli più funzionali.
Le nuove linee guida sono state redatte adottando come riferimento lo High Level Structure, il nuovo standard interno dell’ISO per sistemi di gestione integrabili, ed è un PAS, “Publicy Available Specification”, documento liberamente consultabile sul sito ISO.
Trattandosi di una guida allineata allo HLS, il procedimento proposto parte dall’estensione dell’esercizio di comprensione del contesto dell’organizzazione, che è il momento fondante della progettazione di un sistema di gestione secondo ISO 45001. L’esame deve prendere in considerazione, prima di ogni valutazione sui rischi provocati dal COVID-19, gli elementi che possono avere influenza sulla sicurezza e la salute dei lavoratori e l’impatto che la pandemia può avere su di esse. Solo successivamente, occorrerà valutare che cosa potrà influire sulla capacità dei lavoratori di lavorare in modo sicuro in questa condizione, e come le modifiche, che sarà necessario apportare alle attività lavorative, potranno influire non solo sulle condizioni di salute e sicurezza, ma anche sul benessere dei lavoratori.
Le linee guida sono correlate di due allegati: A, che fornisce considerazioni valide per gestire la sicurezza fisica dei luoghi di lavoro (security), in condizioni di pandemia; B che contiene considerazioni in relazione all’accessibilità e all’inclusione.
La segnaletica non è normalmente vista come una delle questioni prioritarie nella gestione della sicurezza. Non è difficile imbattersi in ambienti di lavoro in cui sono presenti segnali vecchi, danneggiati e scoloriti, relitti di condizioni lavorative passate e che oggi non sono più coerenti. Oppure magari segnali improvvisati, pizzini posticci applicati con nastro adesivo o, peggio, avanzi di un cartellone, senza potere capire quale prescrizione o avviso qualcuno, nel passato, ha reputato necessario trasmettere.
ISO – International Organization for Standardization, ha recentemente pubblicato la linea guida ISO/PAS 45005/2020 dal titolo Occupational health and #safety management — General guidelines for safe working during the COVID-19 pandemic.
Come gestire la sicurezza di appaltatori e subappaltatori in azienda? La decisione di una organizzazione di fare entrare altre aziende all’interno della propria, per eseguire servizi esternalizzando processi di business propri, ha delle conseguenze in relazione agli obblighi e alle responsabilità per la tutela della sicurezza dei lavoratori. Questi sono richiamati dal Testo Unico su Salute e Sicurezza, all’articolo 26 Obblighi connessi ai contratti d’appalto, d’opera o di somministrazione.
Pubblicata la registrazione del webinar di martedì 2 febbraio 2021
Nel luglio scorso, l’ISO (International Organization for Standardization) ha rilasciato lo standard ISO/TS 24179:2020 “Human resource management — Occupational health and safety metrics”, “Gestione delle risorse umane – Metriche di salute e sicurezza sul lavoro”. Il nuovo standard definisce le formule per il reporting interno ed esterno per ottenere misure comparabili per il monitoraggio e la misurazione delle prestazioni relative alla salute, sicurezza e benessere dell’organizzazione. La norma enfatizza le questioni che devono essere considerate nell’interpretazione dei dati, in particolare quando si specificano azioni o misure correttive o per affrontare opportunità e quando si comunicano a stakeholder interni (come lavoratori e partner) o esterni (come investitori e autorità di regolamentazione).
Come gestire un cantiere definendo un processo di misurazione e monitoraggio, a integrazione e supporto di quello definito dalla norma come responsabilità del coordinatore per l’esecuzione? Per fare questo la sequenza può essere:
definire cosa misurare, che naturalmente deve corrispondere o essere pertinente ai requisiti definiti dalla norma e agli obiettivi che ci si era dati in fase di redazione del PSC;
determinare come eseguire il monitoraggio e le misurazioni, nonché come svolgere il confronto con gli obiettivi; in pratica le tecniche di misurazioni e monitoraggio, attraverso le quali si ottiene un numero che definisce la prestazione;
stabilire quali saranno i criteri di valutazione;
stabilire quando eseguire monitoraggio e misurazioni, questo in rapporto a come si sviluppano i processi all’interno dei quali occorre eseguire la misurazione;
determinare quanto eseguire, valutare e comunicare i risultati, importante, in funzione a come si è deciso di articolare il processo della comunicazione, di cui al requisito 7.4, tenendo naturalmente conto dei requisiti stabiliti dalla legge, nel nostro caso, dall’art. 92. c. 1 lett. e).
Una proposta per una scheda per registrare i sopralluoghi in cantiere che consente di raccogliere indicatori numerici
Misurazione e monitoraggio implicano che gli strumenti per le registrazioni che siamo abituati a vedere utilizzate nei cantieri, più simili ad elaborati resoconti notarili, con tanto di invocazione apotropaica alla fine (il contenuto di questo verbale costituisce aggiornamento del piano di sicurezza e coordinamento), che a vere e proprie check list cambino il loro aspetto, predisponendosi per ospitare numeri (misurazioni) o, più appropriatamente, risultati del monitoraggio (conforme, non conforme).
Come rappresentare le osservazioni nel periodo
La definizione di cosa misurare o assoggettare a monitoraggio è la questione strategica da affrontare per prima: è consigliabile che le categorie siano sufficientemente ampie da consentire l’aggregazione dei risultati, ma non generiche da non poterne distinguere il contenuto. Tanto per estremizzare, una sola voce generale riferita alle condizioni del cantiere (soddisfacente/non soddisfacente) probabilmente non consente di entrare nel dettaglio delle possibili deviazioni. Ma anche una checklist ultra-specialistica (sono state ruotate in direzione verticale le copiglie alle estremità dei vermi?) è utile solo se il nostro ambito è, appunto, talmente particolareggiato. Se l’obiettivo è quello di verificare come vengono implementate le prescrizioni del PSC si può partire dal contenuto che la norma definisce per questo, come, ad esempio, esemplata sul contenuto del D.Lgs. 81/2008, All. XV punti 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3 e 2.2.4.
Leggi l’articolo I numeri del coordinatore sul numero 1/2021 di Igiene & Sicurezza del Lavoro di Wolters Kluwer.
La ISO definisce il termine prestazioni come i «risultati misurabili»; anche questo è un termine definito a livello di HLS, lo standard che la ISO si è data per armonizzare i propri sistemi di gestione. In sostanza, la valutazione delle prestazioni può essere intesa come quel processo in cui si confrontano gli obiettivi che il SSL si è dato all’inizio del ciclo PDCA con i risultati effettivamente raggiunti. Monitoraggio, invece, significa «determinazione dello stato di un sistema, di un processo o di un’attività», e implica un giudizio su di esso: positivo, negativo, migliore, peggiore… Misurazione, infine è definito come quel «processo per determinare un valore», e implica la determinazione di un valore numerico. Questo significa che il nostro processo, secondo il requisito 9.1, ha il fine di determinare sia gli stati che i valori, da confrontare con i riferimenti. Per fare questo, l’organizzazione deve:
definire cosa misurare, che naturalmente deve corrispondere o essere pertinente agli obiettivi che ci si era dati in fase di pianificazione;
determinare come eseguire il monitoraggio e le misurazioni, nonché come svolgere il confronto con gli obiettivi; in pratica le tecniche di misurazioni e monitoraggio, attraverso le quali si ottiene un numero che definisce la prestazione, dovranno fare sì che questo sia coerente col numero che definisce l’obiettivo;
stabilire quali saranno i criteri di valutazione;
stabilire quando eseguire monitoraggio e misurazioni, questo in rapporto a come si sviluppano i processi all’interno dei quali occorre eseguire la misurazione;
determinare quanto eseguire, valutare e comunicare i risultati, importante, in funzione a come si è deciso di articolare il processo della comunicazione, di cui al requisito 7.4.
Fish, according to popular wisdom, always rots from the head down. Consequently, regulations and standards insist on the involvement of top management in all business dynamics related to safety. Undoubtedly, top management defines the entire company policy, and therefore also that of safety. It establishes plans and programs for the future development of the organization, and it allocates resources. Making the long story short, top management makes the choices for the company’s strategy, in that never ending war which is the conquest of the market. Safety is just one of its various aspects; its relevance within the overall strategy of the organization can derive, for example, from the necessity to comply with the laws. However, this is the minimum degree; this kind of attitude will quickly present major limitations. For some divine curse, in fact, the law identifies the minimum expected behaviour to obtain a result, however, which is always the maximum: the complete protection of the psychophysical integrity of the worker. It is like a paradox of ancient Greek philosophy, whereby it is possible to reach the goal only when you decide to overcome it, which means that full compliance with the requirements of the standard can only be achieved by considering having to go beyond those.
When planning a goal of this kind, there is no need to be frightened by ethical considerations: there are markets in which the safety of workers and the protection of the environment are held in high regard, and companies that fail to take care of them cannot enter or have a short life. These are all those in which organizations are exposed to the action of large pressure groups, which may be such because they are made up of numerous subjects, such as consumer associations, or because they have great capacity for action, such as banks. For companies that decide to compete in these markets, complying with the law is only a starting point, because they know that their ability to do business will be greatly affected by the reputation they will be able to earn.
Once the management of an organization has defined the extent and objectives of its effort, whether it should limit itself to just obtaining compliance with legal standards, clearly for fear of the punishments that may be incurred, or whether it wants to go further, perhaps to access more profitable markets, it will have to adopt strategies to maximize the economical return. In this situation, we are led to focus on the technical and regulatory aspect, neglecting that the tendency of human groups to adapt to the messages and concrete behaviours of leaders, is an aspect that techno-geeks lead to underestimate. All this within any kind of organization, no matter how extensive, because the same dynamics present in any social sphere apply. A health, safety, and environment plan should therefore assign some resources to these issues, defining a communication strategy that has in the company management and in other leadership roles, such as elderly workers with respected experience, or young technicians of recognized competence, its own active testimonials.
The goal of an HSE communication strategy is undoubtedly to reinforce the importance of this aspect, in the eyes of all members of the community-organization, and it is pursued:
Adopting widespread behaviours of compliance with the rules.
Giving open support to those who respect them and to those who are committed to their control.
Recalling anyone who does not respect these rules, in a constant and irrelevant way of the role they occupy in the organization.
Informal behaviours of peers and superiors have a great influence on the perception of how health, safety and environmental protection are taken into consideration in the workplace: in small and less structured companies, the management is close to production activities, so it must be directly involved in these tasks. In the more structured ones, it will be appropriate to plan public initiatives, to make explicit the support of the management.
These can be, for example, periodic inspections conducted by top management in the production areas, together with the safety manager and the department managers, to be able to promptly intervene on the conditions encountered, naturally respecting the rules in force, such as the use of PPE, the smoking ban, respect for transit and safety areas… These inspections should be conducted with a frequency such as to avoid any kind of preventive staging, so to show the working conditions as they actually are every day and to ensure the workers on the sincerity of the objectives.
To obtain the maximum result, it is advisable to implement a communication campaign: a program, and resources, for at least one year, will avoid the counterproductive effects due to the silent renunciation of any initiative, because no plan was made. The elements of the campaign may concern, for example:
Incentive campaigns for the virtuous behaviour of workers, with bonuses paid directly to them or – better – money sums set aside by the company for social objectives, agreed with the workers themselves or their representatives.
Periodic campaigns on issues relating to safety and the environment, perhaps with objectives related to work, such as cleaning an area, the maintenance of a machine.
No PPE, no access beyond this point 