ISO 45001 – No PPE, no access beyond this point

UNI 12012:2026: una norma utile anche per chi si occupa di HSE | IPSOA

La UNI 12012:2026 definisce il profilo del risk manager come figura incaricata di coordinare la gestione integrata dei rischi nell’organizzazione, con un interesse diretto anche per chi opera in ambito HSE. La norma non si limita a descrivere un ruolo, ma costruisce un impianto completo fatto di attività, competenze, autonomia, responsabilità, aggiornamento professionale continuo ed elementi etici e deontologici. Il suo impianto è coerente con EQF, QNQ, Legge 4/2013 e con la logica della High Level Structure dei sistemi di gestione, favorendo un linguaggio professionale più ordinato e condiviso.

Comprendere l’impresa per gestire la prevenzione: strumenti e modelli per l’HSE Manager | ISL

Il richiamo esplicito a UNI ISO 31000, IEC 31010 e UNI 11865 porta nell’HSE un metodo più strutturato, utile a collegare meglio analisi dei rischi, decisioni e allocazione delle risorse. In questa prospettiva, la valutazione dei rischi dovrebbe smettere di essere un adempimento statico e diventare uno strumento dinamico per orientare priorità, aggiornare le scelte e supportare il management. Per questo la UNI 12012:2026 è utile anche nel mondo HSE: aiuta a integrare meglio la gestione dei rischi e a rendere le professioni tecniche più coerenti, leggibili e capaci di operare con criteri comuni.

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Prevenzione predittiva e gestione dei near-miss | SimpledoNext

I near-miss sono eventi che non hanno causato danni, ma che avrebbero potuto farlo e per questo offrono informazioni utili per prevenire gli infortuni. Anche se il D.Lgs. 81/2008 non li prevede come obbligo autonomo, la loro gestione aiuta a rendere più concreta la valutazione dei rischi, il controllo operativo e l’aggiornamento delle misure di prevenzione. Per usarli bene bisogna distinguere tra near-miss, condizioni pericolose e atti pericolosi, così da leggere con precisione ciò che accade nel lavoro reale.

Episodio 1 – Alla scoperta dei near-miss, i “quasi incidenti” che circondano il nostro quotidiano | il podcast

Un sistema che funziona richiede segnalazioni facili, valutazione del potenziale dell’evento, analisi proporzionata e azioni seguite da una verifica della loro efficacia. Questo metodo è utile a consulenti, PMI e grandi imprese perché permette di individuare criticità prima che diventino incidenti, migliorando affidabilità, organizzazione e capacità decisionale.
Quando i segnali vengono raccolti, analizzati e trasformati in correzioni visibili, la prevenzione diventa davvero predittiva perché riduce in anticipo lo spazio in cui può verificarsi un danno.

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Dopo un’indagine sugli infortuni, il personale operativo deve essere coinvolto nei feedback | IPSOA

L’indagine RCA sugli infortuni non dovrebbe essere trattata come un esercizio tecnico dell’HSE, ma come uno strumento di governo dei processi, utile solo se produce cambiamenti concreti nelle decisioni, nelle regole operative e nell’organizzazione del lavoro. Per questo la responsabilità sostanziale dell’indagine appartiene alla linea, cioè a dirigenti, preposti e process owner, mentre l’HSE ha il compito di facilitare il metodo, garantire rigore e presidiare la coerenza del processo. Anche i lavoratori hanno un ruolo indispensabile, perché conoscono il lavoro reale, gli adattamenti quotidiani e quei segnali deboli che spesso non compaiono nelle procedure ma aiutano a capire perché l’evento sia diventato possibile.

Nelle indagini sugli infortuni anche lo storytelling è importante | IPSOA

Il feedback non è una fase accessoria: serve a verificare se le azioni correttive individuate siano davvero praticabili, pertinenti rispetto alle cause sistemiche e capaci di produrre effetti utili nel contesto operativo. Chi partecipa all’indagine, in particolare attraverso interviste e confronti, ha una legittima aspettativa di restituzione, perché senza un ritorno chiaro sul modo in cui le informazioni sono state usate il processo rischia di apparire estrattivo, formale e poco credibile. Quando invece i risultati vengono restituiti, spiegati e collegati ai cambiamenti introdotti, l’indagine smette di essere un adempimento, rafforza la consapevolezza organizzativa e sostiene un miglioramento continuo più partecipato e più solido.

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Governare il vuoto: ISO 45001, modelli organizzativi e l’illusione normativa del decreto sicurezza | ISL

Per decenni l’idea che “piccolo è bello” ha spinto molte imprese a tagliare funzioni di struttura e governo, trattando l’organizzazione come un costo evitabile. Quando la complessità aumenta, quel vuoto viene riempito da soluzioni informali: urgenze che dettano l’agenda, responsabilità sfumate e dipendenza da poche persone chiave. Esaurita la compressione delle strutture, la competizione si è spesso spostata sul costo del lavoro, con salari reali fermi e fuga di competenze che rende ancora più difficile stabilizzare i processi.

Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

Anche la “digitalizzazione” finisce per essere una toppa: chat, fogli Excel e strumenti sparsi che moltiplicano rumore e scarsa tracciabilità invece di integrare davvero i flussi. In questo scenario i sistemi di gestione (ISO 45001 in testa) diventano una stampella tardiva, con un PDCA applicato più per dimostrare conformità che per pianificare, verificare e migliorare sul serio. L’aggiornamento normativo dell’art. 30 verso la UNI EN ISO 45001:2023+A1:2024 può aiutare, ma senza competenze manageriali diffuse e una legislazione più “di progetto” resta il rischio di confondere la certificazione con il governo reale del rischio.

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Che cosa sono i near-miss? E perché se ne parla tanto? | Wolters Kluwer Italia

In questo video ti parlo di near-miss: eventi non voluti in cui “la dinamica c’era tutta”, ma è mancato poco e non ci sono stati danni. Parto da una cosa concreta: perché spesso li scambiamo per normali problemi operativi e perché, se la segnalazione è vissuta come colpa o burocrazia, finisce nel silenzio. Poi entro nel merito di cosa vuol dire analizzarli davvero: non un processo alle persone, ma un modo per imparare “a basso costo”, andando oltre la sensazione e risalendo alle cause fino a quelle organizzative. Chiudo con l’obiettivo pratico: una segnalazione rapida, un’analisi fatta bene e un riscontro su cosa è cambiato, così i near-miss smettono di essere fortuna e diventano prevenzione.

Nelle indagini sugli infortuni anche lo storytelling è importante | IPSOA

Nelle organizzazioni mature l’indagine sugli infortuni è spesso ben strutturata sul piano tecnico, ma inciampa proprio quando deve “restituire” ciò che ha imparato. Se i risultati restano chiusi nella relazione, l’analisi può essere impeccabile e comunque incidere poco su decisioni e comportamenti quotidiani. L’idea è semplice: la comunicazione non è un extra, è una fase del processo e va progettata perché sia compresa, discussa e ricordata.

Le indagini sugli infortuni: un percorso didattico | ISL

Qui funzionano bene le rappresentazioni visive dell’evento: non sostituiscono l’analisi, la traducono in sequenze, interazioni, barriere e scelte leggibili a colpo d’occhio. Proprio perché ogni schema racconta una cosa diversa, conviene sceglierne uno coerente con l’apprendimento atteso ed evitare la tentazione di mettere “tutto” nello stesso disegno. Infine, quando lo schema viene ripulito dal rumore tecnico e portato nello spazio di lavoro, smette di essere un allegato e diventa una traccia stabile di apprendimento, che prolunga l’effetto preventivo dell’indagine.

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Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

Negli ultimi mesi alcune condanne di amministratori delegati e dirigenti per gravi infortuni hanno riaperto il dibattito: non è realistico chiedere ai vertici di controllare il dettaglio operativo, ma fermarsi a “punire o assolvere” non spiega come evitare che l’evento accada. Mi riferisco a due articoli comparsi su Il Foglio: quello di Luciano Violante sul “wokismo giudiziario” e quello di Ermes Antonucci, sulla logica dello scalpo. Entrambi riflettono una tendenza che noto spesso anche su LinkedIn: criticare le condanne dei vertici aziendali per infortuni, sostenendo che un AD non possa occuparsi dei singoli dettagli.

Guardandola da tecnico, un infortunio grave è prima di tutto un fallimento di progettazione, gestione e controllo dei processi, e solo dopo diventa un tema giudiziario. Il D.Lgs. 231/2001 rende questo passaggio più chiaro perché sposta il baricentro sulla responsabilità dell’organizzazione: dietro l’errore individuale c’è quasi sempre un sistema che ha permesso l’errore, e quindi la prevenzione coincide con il governo dell’azienda, non con un alibi. L’art. 30 del D.Lgs. 81/2008 costruisce il ponte operativo: un MOG fatto bene, coerente con i principi dei sistemi di gestione (ISO 45001), serve a identificare rischi, assegnare ruoli, far circolare informazioni, verificare e migliorare, e non a produrre un manuale da esibire.

Etica e sicurezza: cosa ci guida davvero nelle scelte HSE? | Teknoring

In questa logica “alta direzione” significa davvero AD e CdA: non basta firmare una politica e delegare, bisogna fissare obiettivi, dare risorse, pretendere riesami, e soprattutto garantire flussi informativi affidabili basati su evidenze (incluse verifiche indipendenti come gli audit), perché la delega regge solo se c’è controllo. Quando la leadership è visibile e i dati vengono letti e usati per decidere, la sicurezza smette di essere burocrazia e diventa pratica; così l’eventuale esclusione di responsabilità non nasce dal “non avevo tempo”, ma dal fatto che l’organizzazione ha fatto tutto ciò che la tecnica consolidata richiede e gli incidenti, di norma, non accadono.

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Comprendere l’impresa per gestire la prevenzione: strumenti e modelli per l’HSE Manager | ISL

Capire come funziona un’azienda è una competenza fondamentale per chi si occupa di salute, sicurezza e ambiente, perché ogni intervento HSE vive dentro strutture, processi e relazioni organizzative reali. I modelli organizzativi e di gestione servono proprio a questo: semplificare la complessità, rendere leggibili i ruoli, capire dove si prendono le decisioni e dove nascono i rischi. Struttura, processi, ruoli e responsabilità non sono concetti teorici, ma strumenti pratici per agire in modo efficace e coerente.

La sicurezza oltre la legge: dall’ossessione normativa al valore dell’esperienza

La funzione HSE non è un accessorio normativo, ma una parte integrante dell’organizzazione, con un ruolo trasversale che incide su produttività, reputazione, conformità e innovazione. Per questo l’HSE Manager deve saper leggere anche cultura aziendale e leadership, perché le regole funzionano solo se trovano spazio nei comportamenti quotidiani. In definitiva, conoscere l’organizzazione non serve a fare bei diagrammi, ma a costruire sistemi di prevenzione solidi, adattabili e davvero integrati nel lavoro di ogni giorno .

Puoi leggere l’articolo Comprendere l’impresa per gestire la prevenzione: strumenti e modelli per l’HSE Manager su ISL 12/2025.

Non conformità ricorrente: cosa rivela della gestione HSE in azienda? | Teknoring

Anche la più piccola deviazione mostra che il lavoro reale si sta staccando da ciò che il sistema prevede, e questo vale più della gravità della singola NC. Quando una anomalia ritorna, significa che non è più un episodio ma una prassi alternativa che funziona meglio della procedura scritta. La procedura, così, resta nei documenti mentre il lavoro prende un’altra strada, più rapida e più aderente alle pressioni quotidiane.

Etica e sicurezza: cosa ci guida davvero nelle scelte HSE? | Teknoring

L’accumulo di queste piccole deviazioni allinea lentamente i “buchi” delle barriere, rendendo il sistema più fragile senza che nessuno se ne accorga. Per questo serve registrarle con continuità: non per cercare colpe, ma per non perdere il filo di ciò che si ripete. La gravità indica quando intervenire sull’evento, ma la frequenza delle NC minori indica quando il sistema sta iniziando a perdere presa.
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L’audit crea valore | Teknoring

L’audit diventa utile quando smette di essere un rito amministrativo e inizia a leggere davvero come funziona un’organizzazione, mettendo in relazione ciò che è scritto con ciò che accade ogni giorno. Gli audit di certificazione verificano la presenza del necessario e attestano che il sistema sta in piedi, ma non dicono nulla sulla sua maturità, e proprio per questo non dovrebbero essere scambiati per uno strumento di crescita. Gli audit interni potrebbero essere l’occasione migliore per guardarsi con onestà, ma spesso si trasformano in una manutenzione della routine, fotografando sempre la stessa immagine senza interrogarsi su ciò che potrebbe funzionare meglio.

Audit HSE: Linee guida e best practices | Vistra

Quando interviene un professionista capace di interpretare i segnali, collegare i processi e leggere gli scarti, l’audit diventa una lente esterna che aiuta a capire non solo se qualcosa va, ma come potrebbe andare con più fluidità ed equilibrio. Il vero passo avanti nasce da domande che non confermano ciò che già si sa, ma aprono spazi di confronto, coinvolgono le persone e portano alla luce incoerenze, sprechi e opportunità che dall’interno restano invisibili. Se ogni audit racconta sempre la stessa storia impeccabile, non è segno di perfezione ma di un’osservazione troppo superficiale, perché solo chi cerca davvero i movimenti nascosti permette all’organizzazione di crescere e restare viva nel tempo.

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