Sono un consulente QHSSE e sostenibilità con oltre 30 anni di esperienza in vari paesi, tra cui Africa, Europa dell'Est e Medio Oriente. Ho maturato una profonda conoscenza delle sfide e delle opportunità in ambienti culturali e normativi differenti.
Supporto le aziende a soddisfare requisiti normativi e a dimostrare impegno per sostenibilità e responsabilità sociale. Offro servizi di sviluppo di politiche e procedure QHSSE allineate a standard internazionali, con valutazioni del rischio e audit per identificare aree di miglioramento. Erogo formazione su QHSSE e sostenibilità per preparare il personale a operare in sicurezza, assisto nel rispetto di standard come ISO 45001, ISO 14001, ISO 9001 e ISO 44001, e fornisco consulenza su strategie sostenibili, quali efficienza energetica e gestione rifiuti.
La mia esperienza e competenza sono a disposizione per migliorare le performance QHSSE della tua organizzazione. Per informazioni, contattami.
La UNI 12012:2026 definisce il profilo del risk manager come figura incaricata di coordinare la gestione integrata dei rischi nell’organizzazione, con un interesse diretto anche per chi opera in ambito HSE. La norma non si limita a descrivere un ruolo, ma costruisce un impianto completo fatto di attività, competenze, autonomia, responsabilità, aggiornamento professionale continuo ed elementi etici e deontologici. Il suo impianto è coerente con EQF, QNQ, Legge 4/2013 e con la logica della High Level Structure dei sistemi di gestione, favorendo un linguaggio professionale più ordinato e condiviso.
Il richiamo esplicito a UNI ISO 31000, IEC 31010 e UNI 11865 porta nell’HSE un metodo più strutturato, utile a collegare meglio analisi dei rischi, decisioni e allocazione delle risorse. In questa prospettiva, la valutazione dei rischi dovrebbe smettere di essere un adempimento statico e diventare uno strumento dinamico per orientare priorità, aggiornare le scelte e supportare il management. Per questo la UNI 12012:2026 è utile anche nel mondo HSE: aiuta a integrare meglio la gestione dei rischi e a rendere le professioni tecniche più coerenti, leggibili e capaci di operare con criteri comuni.
Leggi UNI 12012:2026: una norma utile anche per chi si occupa di HSE su IPSOA.
Le crisi ambientali hanno spesso obbligato le società a sviluppare strumenti più avanzati per osservare, misurare e governare il territorio. Le antiche civiltà compresero presto che gestire l’acqua significava anche organizzare il lavoro, distribuire risorse e dare stabilità alla vita collettiva. Nel tempo, questa capacità trasformò i sistemi idraulici in una leva tecnica, politica e militare.
Città come Venezia costruirono la propria tenuta sulla regolazione attenta degli equilibri naturali e sulla continuità dell’intervento pubblico. Anche in Italia si è affermata una tradizione fondata sulla manutenzione, sulla prevenzione e sulla presenza di strutture tecniche dedicate alla cura del territorio. La lezione che resta valida ancora oggi è che resiste meglio chi sa adattarsi, leggere i cambiamenti e inserirli dentro una pianificazione concreta.
I near-miss sono eventi che non hanno causato danni, ma che avrebbero potuto farlo e per questo offrono informazioni utili per prevenire gli infortuni. Anche se il D.Lgs. 81/2008 non li prevede come obbligo autonomo, la loro gestione aiuta a rendere più concreta la valutazione dei rischi, il controllo operativo e l’aggiornamento delle misure di prevenzione. Per usarli bene bisogna distinguere tra near-miss, condizioni pericolose e atti pericolosi, così da leggere con precisione ciò che accade nel lavoro reale.
Un sistema che funziona richiede segnalazioni facili, valutazione del potenziale dell’evento, analisi proporzionata e azioni seguite da una verifica della loro efficacia. Questo metodo è utile a consulenti, PMI e grandi imprese perché permette di individuare criticità prima che diventino incidenti, migliorando affidabilità, organizzazione e capacità decisionale. Quando i segnali vengono raccolti, analizzati e trasformati in correzioni visibili, la prevenzione diventa davvero predittiva perché riduce in anticipo lo spazio in cui può verificarsi un danno.
L’indagine RCA sugli infortuni non dovrebbe essere trattata come un esercizio tecnico dell’HSE, ma come uno strumento di governo dei processi, utile solo se produce cambiamenti concreti nelle decisioni, nelle regole operative e nell’organizzazione del lavoro. Per questo la responsabilità sostanziale dell’indagine appartiene alla linea, cioè a dirigenti, preposti e process owner, mentre l’HSE ha il compito di facilitare il metodo, garantire rigore e presidiare la coerenza del processo. Anche i lavoratori hanno un ruolo indispensabile, perché conoscono il lavoro reale, gli adattamenti quotidiani e quei segnali deboli che spesso non compaiono nelle procedure ma aiutano a capire perché l’evento sia diventato possibile.
Il feedback non è una fase accessoria: serve a verificare se le azioni correttive individuate siano davvero praticabili, pertinenti rispetto alle cause sistemiche e capaci di produrre effetti utili nel contesto operativo. Chi partecipa all’indagine, in particolare attraverso interviste e confronti, ha una legittima aspettativa di restituzione, perché senza un ritorno chiaro sul modo in cui le informazioni sono state usate il processo rischia di apparire estrattivo, formale e poco credibile. Quando invece i risultati vengono restituiti, spiegati e collegati ai cambiamenti introdotti, l’indagine smette di essere un adempimento, rafforza la consapevolezza organizzativa e sostiene un miglioramento continuo più partecipato e più solido.
Leggi l’articolo Dopo un’indagine sugli infortuni, il personale operativo deve essere coinvolto nei feedback su IPSOA.
La FAQ n. 35 dell’Ispettorato Nazionale del Lavoro indica che un’impresa stabilita all’estero può ottenere la patente a crediti soddisfacendo requisiti come DURC, DURF e iscrizione alla CCIAA, tramite documenti corrispondenti del Paese d’origine oppure tramite autocertificazione.
Da questa indicazione può nascere una lettura estensiva: la disponibilità della patente (o di documenti equivalenti) viene interpretata come possibilità di operare in Italia con i propri dipendenti senza passare dal distacco.
La risposta è no, perché i piani coinvolti restano distinti: quello abilitativo di cantiere e quello giuslavoristico.
Il perimetro della patente per imprese UE nei cantieri italiani
La disciplina ha esteso l’ambito soggettivo della patente anche alle imprese stabilite in altri Stati UE che operano fisicamente nei cantieri temporanei o mobili in Italia. La circolare INL n. 4/2024 esplicita che imprese e lavoratori autonomi stabiliti in un altro Stato membro risultano soggetti al possesso della patente (o di un documento equivalente) quando operano nei cantieri italiani.
La patente a crediti opera come titolo abilitante all’operatività in cantiere per i soggetti che vi lavorano fisicamente, con le esclusioni previste e con la possibilità di utilizzare documentazione equivalente per imprese UE. La FAQ n. 35 si colloca in questo ambito: chiarisce come soddisfare requisiti richiesti dal portale (es. iscrizione CCIAA, DURC, DURF) tramite equivalenze del Paese d’origine e autodichiarazione.
Il punto operativo diventa quindi l’accesso e la permanenza in cantiere per chi svolge attività materiale sul posto.
La funzione del distacco (D.Lgs. 136/2016)
Quando un’impresa stabilita in un altro Stato membro invia propri dipendenti in Italia nell’ambito di una prestazione di servizi, il riferimento è il D.Lgs. 136/2016. Non è stato ancora abrogato. Il decreto riguarda imprese che distaccano in Italia uno o più lavoratori in favore di un’altra impresa, di un’altra unità produttiva o di un altro destinatario, mantenendo il rapporto di lavoro con l’impresa distaccante.
Il collegamento con l’Italia deriva dal luogo della prestazione. La patente incide sull’operatività in cantiere; il distacco incide sul regime con cui i lavoratori vengono impiegati in Italia durante la prestazione.
La norma prevede che il distacco produca una traccia verificabile della prestazione. L’art. 10 del D.Lgs. 136/2016 richiede la comunicazione preventiva di alcune informazioni essenziali:
impresa distaccante,
lavoratori,
durata,
luogo della prestazione in Italia,
soggetto distaccatario,
tipologia dei servizi.
Prevede inoltre la conservazione della documentazione (con copia in lingua italiana) e la designazione di un referente domiciliato in Italia per invio e ricezione di atti e documenti. Il portale ministeriale che deve essere utilizzato per questa comunicazione, richiama anche i distacchi a catena e indica che le informazioni trasmesse risultano accessibili a INL, INPS e INAIL.
Condizioni di lavoro e tutela del mercato
Il D.Lgs. 136/2016 produce un effetto spesso trascurato: non serve solo a “notificare” un distacco. Serve anche a definire e rendere verificabili le condizioni di lavoro e di occupazione applicabili in Italia durante la prestazione, e a rendere effettivamente azionabili i diritti del lavoratore. L’impatto, quindi, riguarda sia la tutela del lavoratore sia il funzionamento corretto del mercato.
Sul piano concorrenziale, il distacco transnazionale evita che la prestazione oltreconfine diventi uno strumento per ottenere vantaggi competitivi distorsivi, in particolare attraverso:
compressione delle tutele;
riduzione dei costi in modo non trasparente;
creazione di condizioni di concorrenza non corrette rispetto alle imprese che operano nel Paese ospitante rispettando regole e controlli.
Un requisito rilevante, infatti, è l’applicazione al lavoratore distaccato delle condizioni più favorevoli tra quelle previste nel Paese d’origine e quelle previste nel Paese in cui la prestazione viene eseguita. Di conseguenza, se la retribuzione prevista nel Paese d’origine è inferiore rispetto a quella italiana, al lavoratore si applicano i criteri retributivi italiani.
L’effetto complessivo è che il distacco non tutela solo il lavoratore straniero. Tutela anche l’imprenditore che opera regolarmente in Italia, che altrimenti si troverebbe a competere con operatori in grado di offrire prezzi inferiori nel luogo di esecuzione della prestazione perché applicano salari (e tutele) più bassi rispetto a quelle richieste nel Paese ospitante.
Queste condizioni non si applicano solo ai lavori di assemblaggio iniziale o di prima installazione di un bene previsto da un contratto di fornitura, con il limite delle otto giornate lavorative, con l’esclusione delle attività in edilizia elencate nell’allegato A della norma.
Tre casi pratici nei cantieri
Caso 1: distacco diretto in appalto presso committente/cantiere. L’impresa UE distacca lavoratori che operano presso il committente o in cantiere nell’ambito dell’appalto. In questo scenario il tema patente si pone in modo pieno, perché la disciplina guarda ai soggetti che operano fisicamente in cantiere. L’INL ha richiamato più volte il criterio dell’operatività “fisica”, anche se la razionalità della sovrapposizione con il distacco risulta discutibile.
Caso 2: prestazione tramite impresa partner esecutrice/subappaltatrice. L’impresa UE organizza la prestazione tramite un’altra impresa che assume il ruolo di esecutrice/subappaltatrice nell’appalto. La norma non specifica che tale impresa debba essere stabilita in Italia. In questa configurazione interviene la verifica dell’idoneità tecnico-professionale del Titolo IV: l’Allegato XVII richiede, tra i documenti da esibire, l’iscrizione alla Camera di commercio, oltre a DVR, DURC e altri elementi, e prevede la verifica dei subappaltatori con gli stessi criteri. Questo rende in pratica rilevante la dimensione locale.
Caso 3: distacco presso “un altro destinatario”. La legge richiama la possibilità del distacco presso “un altro destinatario”, senza una specificazione puntuale. Nel resto del testo, però, si fa riferimento solo a “imprese”, intese come soggetti economici organizzati.
La disciplina della patente consente alle imprese UE di valorizzare documenti equivalenti per ottenere il titolo abilitante all’operatività in cantiere. Questa possibilità, però, non produce una liberalizzazione dell’impiego diretto di lavoratori stranieri in Italia al di fuori del perimetro del distacco transnazionale. Il distacco resta lo strumento che rende la prestazione trasparente, controllabile e conforme verso lavoratori, imprese concorrenti e sistema di vigilanza.
La patente a crediti non sostituisce il D.Lgs. 136/2016. E il distacco non è un passaggio inutile: è il meccanismo che rende la prestazione transnazionale trasparente, controllabile e corretta verso lavoratori, imprese concorrenti e sistema pubblico di vigilanza.
Resta un dato di contesto: le norme sono scritte male, e qui non facciamo eccezione. Sia la disciplina sulla patente a punti sia quella sui distacchi intra-UE avrebbero beneficiato di un minimo di riflessione in più, magari prima della pubblicazione in Gazzetta e non dopo. Il copione è quello di sempre: si produce un testo normativo con formulazioni poco curate (perché la priorità, spesso, è l’effetto annuncio e il posizionamento politico), e poi si demanda ai tecnici dei ministeri il compito di trasformare quel testo in qualcosa di comprensibile, a colpi di circolari e chiarimenti.
Risultato: si finisce a discutere di “cosa si voleva dire” invece che di cosa sia scritto. E, per completezza, va ricordato l’ovvio che ogni tanto sfugge: le FAQ aiutano a orientarsi, ma non sono fonti del diritto.
Per decenni l’idea che “piccolo è bello” ha spinto molte imprese a tagliare funzioni di struttura e governo, trattando l’organizzazione come un costo evitabile. Quando la complessità aumenta, quel vuoto viene riempito da soluzioni informali: urgenze che dettano l’agenda, responsabilità sfumate e dipendenza da poche persone chiave. Esaurita la compressione delle strutture, la competizione si è spesso spostata sul costo del lavoro, con salari reali fermi e fuga di competenze che rende ancora più difficile stabilizzare i processi.
Anche la “digitalizzazione” finisce per essere una toppa: chat, fogli Excel e strumenti sparsi che moltiplicano rumore e scarsa tracciabilità invece di integrare davvero i flussi. In questo scenario i sistemi di gestione (ISO 45001 in testa) diventano una stampella tardiva, con un PDCA applicato più per dimostrare conformità che per pianificare, verificare e migliorare sul serio. L’aggiornamento normativo dell’art. 30 verso la UNI EN ISO 45001:2023+A1:2024 può aiutare, ma senza competenze manageriali diffuse e una legislazione più “di progetto” resta il rischio di confondere la certificazione con il governo reale del rischio.
Leggi l’articolo Governare il vuoto: ISO 45001, modelli organizzativi e l’illusione normativa del decreto Sicurezza su ISL 2/2026.
In questo video ti parlo di near-miss: eventi non voluti in cui “la dinamica c’era tutta”, ma è mancato poco e non ci sono stati danni. Parto da una cosa concreta: perché spesso li scambiamo per normali problemi operativi e perché, se la segnalazione è vissuta come colpa o burocrazia, finisce nel silenzio. Poi entro nel merito di cosa vuol dire analizzarli davvero: non un processo alle persone, ma un modo per imparare “a basso costo”, andando oltre la sensazione e risalendo alle cause fino a quelle organizzative. Chiudo con l’obiettivo pratico: una segnalazione rapida, un’analisi fatta bene e un riscontro su cosa è cambiato, così i near-miss smettono di essere fortuna e diventano prevenzione.
Nelle organizzazioni mature l’indagine sugli infortuni è spesso ben strutturata sul piano tecnico, ma inciampa proprio quando deve “restituire” ciò che ha imparato. Se i risultati restano chiusi nella relazione, l’analisi può essere impeccabile e comunque incidere poco su decisioni e comportamenti quotidiani. L’idea è semplice: la comunicazione non è un extra, è una fase del processo e va progettata perché sia compresa, discussa e ricordata.
Qui funzionano bene le rappresentazioni visive dell’evento: non sostituiscono l’analisi, la traducono in sequenze, interazioni, barriere e scelte leggibili a colpo d’occhio. Proprio perché ogni schema racconta una cosa diversa, conviene sceglierne uno coerente con l’apprendimento atteso ed evitare la tentazione di mettere “tutto” nello stesso disegno. Infine, quando lo schema viene ripulito dal rumore tecnico e portato nello spazio di lavoro, smette di essere un allegato e diventa una traccia stabile di apprendimento, che prolunga l’effetto preventivo dell’indagine.
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Negli ultimi mesi alcune condanne di amministratori delegati e dirigenti per gravi infortuni hanno riaperto il dibattito: non è realistico chiedere ai vertici di controllare il dettaglio operativo, ma fermarsi a “punire o assolvere” non spiega come evitare che l’evento accada. Mi riferisco a due articoli comparsi su Il Foglio: quello di Luciano Violante sul “wokismo giudiziario” e quello di Ermes Antonucci, sulla logica dello scalpo. Entrambi riflettono una tendenza che noto spesso anche su LinkedIn: criticare le condanne dei vertici aziendali per infortuni, sostenendo che un AD non possa occuparsi dei singoli dettagli.
Guardandola da tecnico, un infortunio grave è prima di tutto un fallimento di progettazione, gestione e controllo dei processi, e solo dopo diventa un tema giudiziario. Il D.Lgs. 231/2001 rende questo passaggio più chiaro perché sposta il baricentro sulla responsabilità dell’organizzazione: dietro l’errore individuale c’è quasi sempre un sistema che ha permesso l’errore, e quindi la prevenzione coincide con il governo dell’azienda, non con un alibi. L’art. 30 del D.Lgs. 81/2008 costruisce il ponte operativo: un MOG fatto bene, coerente con i principi dei sistemi di gestione (ISO 45001), serve a identificare rischi, assegnare ruoli, far circolare informazioni, verificare e migliorare, e non a produrre un manuale da esibire.
In questa logica “alta direzione” significa davvero AD e CdA: non basta firmare una politica e delegare, bisogna fissare obiettivi, dare risorse, pretendere riesami, e soprattutto garantire flussi informativi affidabili basati su evidenze (incluse verifiche indipendenti come gli audit), perché la delega regge solo se c’è controllo. Quando la leadership è visibile e i dati vengono letti e usati per decidere, la sicurezza smette di essere burocrazia e diventa pratica; così l’eventuale esclusione di responsabilità non nasce dal “non avevo tempo”, ma dal fatto che l’organizzazione ha fatto tutto ciò che la tecnica consolidata richiede e gli incidenti, di norma, non accadono.
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Una delle occasioni più spesso mancate per migliorare la sicurezza è l’inadeguatezza delle indagini su incidenti, infortuni e non conformità, perché l’organizzazione si ferma alla domanda “chi è stato?” invece di ricostruire “perché è stato possibile?”. Le indagini si inceppano di frequente in cinque trappole ricorrenti: chiusura sull’accertamento di responsabilità, risposte preconfezionate, approccio poco tecnico, assenza di follow-up e compartimenti stagni che impediscono la circolazione delle lezioni apprese. Per andare oltre la superficie serve distinguere tra cause sottostanti (atti o condizioni pericolose) e cause radice, cioè le decisioni e le scelte organizzative che hanno reso probabile la catena che porta all’evento.
La Root Cause Analysis sposta lo sguardo dall’errore visibile alle condizioni che lo rendono plausibile e orienta l’indagine non alla colpa, ma al cambiamento di processo, risorse, tempi, controlli e responsabilità. Quando l’RCA è applicata come metodo e non come burocrazia, la squadra d’indagine include anche chi può autorizzare le azioni correttive e traduce l’analisi in decisioni operative, secondo una logica che prevede osservazione strutturata, risalita alle decisioni e progettazione del cambiamento. Infine, l’efficacia non sta nel rapporto ma nel follow-up: un’indagine resta un modello utile e parziale della realtà, e la maturità sta nel verificare nel tempo se le azioni modificano davvero condizioni e comportamenti, trasformando il giudizio in conoscenza.
Puoi leggere l’articolo Indagini RCA: dal giudizio alla conoscenza su AIASMag 39.
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