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Cultura e politica aziendale nella gestione della sicurezza ׀ Igiene & Sicurezza del Lavoro 11/2020

di Flavio Battiston e Luisa Perotti

Vi segnalo questo interessante articolo, il seguito di Yes man, Salute e cultura della sicurezza, dove gli autori affrontano il tema della cultura aziendale, in relazione alla gestione della salute e della sicurezza. Mi sento particolarmente affine alla considerazione dalla quale partono:

Le aziende e più in generale le organizzazioni sono delle comunità con tutte le implicazioni sociologiche, psicologiche ed etiche che accompagnano tale termine. È il luogo in cui si manifestano i bisogni, ma anche il luogo in cui si attiva la rete che ne consente la risoluzione. Ciò che determina lo sviluppo della comunità è la condivisione intesa come possibilità offerta a ciascuno di dare il proprio contributo e di sopperire alle mancanze del singolo che sono anch’esse condivise.

La cultura della tutela della salute e della sicurezza si è evoluta da un approccio fatalistico – quando era scontato che nella vita lavorativa di particolari gruppi di lavoratori occorresse un incidente, per cui gli sforzi erano volti a mitigare gli esiti di questi incidenti, con la nascita delle casse di mutuo soccorso – fino a sviluppare l’approccio contemporaneo, che prende in considerazione le modalità in cui è organizzato il lavoro e i ruoli e le responsabilità che vi sono connessi, inglobando ed estendendo la fase meccanicista, in cui l’incidente era la conseguenza di una anomalia tecnica.

Guardare alle organizzazioni ha reso necessario approfondire il modo in cui queste strutture vengono “popolate”, ovvero le comunità che si creano negli ambienti di lavoro. Questa è l’ultima frontiera da esplorare, e la lettura non superficiale degli standard dei sistemi di gestione ci sta portando in questa direzione.

HSE Manager Wolters Kluwer Italia: Piani di emergenza e contingency plan | LinkedIn

Sarebbe stato bello, in questa contingenza di #COVID19, avere un piano da seguire: avere definito i possibili scenari ed individuato le possibili contromisure, in maniera da non rendere necessario perdere tempo a per mettersi d’accordo, quando i contagiati raddoppiano ogni dieci giorni, ma forse ogni sette o ogni cinque.

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ISO 45001 and COVID-19 part one – HSE People

Does an organization that has implemented an OHS management system according to the ISO 45001:2018 standard, needs to learn a lesson from what happened to it, because of the COVID-19 epidemic? Certainly. The decision to adopt a management system is made on a voluntary basis; there are no laws that impose it. Those who have taken this step did so because they intended to undertake a virtuous path, which detaches them from the ground of the minimum regulatory requirements defined for the protection of the psychophysical integrity of the worker, with the aim of accessing a higher level of good practices. And it is certainly a good practice to evaluate what has changed since December 31, 2019, when the World Health Organization collected a statement from the Municipal Health Commission of Wuhan, in the People’s Republic of China, relating to cases of viral pneumonia.

To be precise, the management system should have given itself a process for controlling the change, even if the requirement 4.1.3 foresees the need to keep under control the planned changes, temporary and permanent, which have an impact on the performance of the OSH. in terms of organization and working conditions, however, there remains a need to re-examine the consequences of involuntary changes.

We are therefore in the situation in which our organizations have had to take countermeasures in a hurry as a result of the epidemic, very often under impromptu instructions, and must now plan a coexistence with the virus that is expected to be long and complicated. How to operate to make the most of the management system? The most powerful tool in this regard is the management review, defined in requirement 9.3 of the standard. This is a step that usually marks the conclusion of a Deming cycle and the start of a new one, but nothing prevents it from being used for a new planning of activities, as a consequence of an epochal event such as the one we are experiencing.

In this case, the main topic to be evaluated is listed under letter b) of the content list of a typical management review: changes in internal and external factors that are relevant to the management system for OSH. And then we return to requirement 4: the context of the organization.

Photo by Anna Shvets from Pexels. Originally published on HSE People.

Il contact tracing COVID-19 e il lavoro dell’Istituto Superiore di Sanità – Teknoring

Tra criticità legate alla privacy, complessità dei dispositivi normativi e barriere tecnologiche, il tracciamento è una delle questioni più difficili nella gestione della pandemia. Come si muove l’ISS e cosa si potrebbe fare?

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Una questione culturale: HSE Manager Wolters Kluwer Italia | LinkedIn

Un progetto aggiornato deve considerare, assieme alle specifiche tecniche dell’oggetto da costruire, anche i criteri da seguire per la programmazione dei lavori in sicurezza e per la sua gestione ambientale sostenibile, e chi considera questi aspetti in contrasto con l’attività di costruzione è irrimediabilmente inadeguato a gestirlo.

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Ancora sul modello del formaggio svizzero, l’articolo originale: “Human error: models and management”

Qualche post fa ho accennato al modello del formaggio svizzero, anche detto modello di Reason, dal nome del suo inventore. Nel link l’articolo originale.

In an ideal world each defensive layer would be intact. In reality, however, they are more like slices of Swiss cheese, having many holes—though unlike in the cheese, these holes are continually opening, shutting, and shifting their location. The presence of holes in any one “slice” does not normally cause a bad outcome. Usually, this can happen only when the holes in many layers momentarily line up to permit a trajectory of accident opportunity—bringing hazards into damaging contact with victims (figure).

The holes in the defences arise for two reasons: active failures and latent conditions. Nearly all adverse events involve a combination of these two sets of factors.

Leggi l’articolo originale Human error: models and management da PubMed Central, l’archivio delle pubblicazioni dei U.S. National Institutes of Health’s National Library of Medicine (NIH/NLM)

Immagine TGOWERJONES, CC BY-SA 4.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0, via Wikimedia Commons

Al servizio dei lettori: com’è nata e cresciuta la mappa del coronavirus in Italia di Lab24 – Il Sole 24 ORE

Com’è nata e cresciuta la mappa del coronavirus in Italia di Lab24 La pagina è partita con una mappa per allargarsi a grafici con dettaglio provinciale, rapporto tra contagi e tamponi, confronto internazionale. Sempre in dialogo con i lettori, di Luca Salvioli.

Leggi l’articolo al link: Com’è nata e cresciuta la mappa del coronavirus in Italia di Lab24 – Il Sole 24 ORE

Sanzioni in materia di salute e sicurezza: un sistema difettato? – Teknoring

Il sistema definito dal D.Lgs. 758/94 (contestazione, foglio di prescrizione, ammissione al pagamento) ha un unico, enorme difetto: ha annullato il confronto. Di fatto, l’unico modo per presentare le proprie ragioni, avverse ad un foglio di prescrizione, è non ottemperare e andare al processo. E chi è che, pensando di avere ragione, decide di partire con un processo penale, che secondo Il Sole 24 Ore dura mediamente 1600 giorni, quando accettando di seguire una prescrizione dei tecnici dell’ASL se la potrebbe cavare con una sanzione di qualche centinaio di euro, nei casi più gravi qualche migliaio? Il guaio è che, eliminando il confronto, si è persa una importante opportunità di crescita professionale, dei tecnici e dei datori di lavoro come degli UPG. Non si è dato modo di selezionare una classe professionale sulla base della reale capacità di sapere rispettare la legge, i datori di lavoro si cullano nella pretesa imprevedibilità delle sanzioni, che sembra capitino slegate da ogni criterio di effettività delle violazioni, gli UPG, raramente messi alla prova, vacillano tra una pretesa infallibilità e l’aderenza a pratiche minimali. Naturalmente al netto di casi di eccellenza, che sono presenti in ogni categoria.

Leggi l’articolo su Teknoring

Lo standard ISO/TS 24179:2020 “Human resource management — Occupational health and safety metrics”

Nel luglio scorso la ISO – International Organization for Standardization , ha pubblicato lo standard ISO/TS 24179:2020 “Human resource management — Occupational health and safety metrics”, Gestione delle RisorseUmane – Metriche di salute e sicurezza sul lavoro.

da HSE Manager Wolters Kluwer Italia

Chi ci governa non si è mai occupato di salute e sicurezza negli ambienti di lavoro!

Il 30 aprile scorso, quattro giorni dopo che il presidente del Consiglio dei ministri, Giuseppe Conte, aveva annunciato il D.P.C.M. della “fase due”, quella dove si iniziavano ad allentare gradualmente le misure di contenimento, pubblicavo su Teknoring l’articolo dal titolo “Il lockdown prossimo venturo“, dove analizzavo gli aspetti che dovevamo subito iniziare a preparare, per farci trovare pronti, qualora dovesse esserci una qualche recrudescenza della pandemia.

Il momento è arrivato e, secondo le nostre migliori tradizioni, sembra che ci siamo fatti sorprendere. Almeno, questa è l’impressione che ci si fa nel sentire la consueta cacofonia di “responsabili” a vario livello, ministri, assessori, sindaci, presidenti, nessuno dei quali dimostra di avere la soluzione in tasca, ma solo di respingere quella proposta da qualcun altro. C’è un piano? No, non c’è. Non ci abbiamo pensato. L’unica strategia è quella di chiedere agli italiani di fare i bravi: state a casa e mettetevi la mascherina se proprio dovete uscire. Ci sono poi personaggi che si permettono di trattare i loro elettori, che poi sono anche quelli che pagano loro lo stipendio, come bambini: se vi comportate male vi tolgo le caramelle! Inconcepibile.

Sembra che il problema principale sia l’affollamento dei mezzi di trasporto, specialmente durante le ore di punta. Eppure, avevamo fatto una bellissima ordinanza che ne limitava l’occupazione all’80%. Come ha potuto non funzionare? Posto che l’80% della calca che ci crea al mattino sugli autobus o nei vagoni del treno o della metropolitana, resta pur sempre una calca ragguardevole, chi crede che sia sufficiente scrivere una regoletta per vederla eseguire, evidentemente non si è mai occupato di salute e sicurezza negli ambienti di lavoro.

L’approccio HSE-oriented

Chi lavora nell’HSE, infatti, non avrebbe mai commesso un errore del genere. Innanzitutto, la sicurezza deve essere ridondante. I processi umani sono per definizione soggetti a deviazioni ed anomalie, e solo la ridondanza li rende affidabili. Il modello del formaggio svizzero, elaborato originariamente da James T. Reason, dell’Università di Manchester, lo illustra efficacemente. Tutti i processi (le fette di formaggio) presentano difetti (i buchi). L’incidente (l’accadimento non voluto) accade quando tutti i buchi si allineano, e il sistema da ridondante diventa labile.

James T. Reason, il modello del formaggio svizzero. Disegnato da Davidmack, CC BY-SA 3.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0, via Wikimedia Commons

Ma non è tutto. Chi lavora nell’HSE (e – ripeto – chi ci governa non lo ha mai fatto) sa benissimo che l’essere umano non è estraneo al sistema che viene predisposto per proteggerlo, ma è esso stesso un fattore di vulnerabilità. Nella genesi di un incidente (sempre un fatto non desiderato), il fattore umano appare sempre, e spesso più volte, manifestandosi in modi diversi.

Una discretizzazione dell’errore umano, rielaborazione da James T. Reason, Human error, Cambridge University Press, 1991

Essendo il comportamento dell’uomo una parte attiva nella genesi dell’incidente, quindi, un bravo pianificatore ne tiene conto, valutando i rischi e definendo di conseguenza azioni per limitare la possibilità che ciò accada.

Per questa volta è andata così. Speriamo che le cose cambino in tempo per il SARS-COV-3!