Categoria: Governance

Cosa manca nel Piano sicurezza 2026? | IPSOA

Il Piano integrato per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro 2026 raccoglie iniziative utili su formazione, vigilanza, incentivi, dati e mancati infortuni, ma presenta più i caratteri di un’agenda istituzionale che quelli di un piano operativo. Il documento indica obiettivi generali condivisibili senza precisare il cambiamento atteso, i risultati misurabili, le risorse necessarie e i criteri con cui valutarne l’efficacia. L’assenza di baseline, target, indicatori di risultato, responsabilità e scadenze rischia di ridurre il monitoraggio al conteggio delle attività realizzate, senza verificare ciò che è realmente cambiato nei luoghi di lavoro.

Cultura della sicurezza, tecnica e legge

Anche il richiamo alla cultura della sicurezza rimane generico quando non viene collegato all’organizzazione del lavoro, alla manutenzione, alla gestione degli appalti, alle pressioni produttive e alla capacità decisionale dei soggetti aziendali. Gli elementi più promettenti, come l’analisi dei near miss, la vigilanza mirata e l’integrazione delle banche dati, richiedono tuttavia strumenti semplici per le piccole imprese e un sistema informativo nazionale affidabile e pienamente operativo. Un vero piano nazionale dovrebbe selezionare poche priorità basate sui dati, assegnare responsabilità e risorse, misurare gli effetti e rendere pubblicamente conto di ciò che ha funzionato, di ciò che non ha funzionato e delle correzioni introdotte.

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Politica HSE: coerenza, governo e pratica quotidiana | HSE+

La politica HSE è un atto di governo che orienta priorità, investimenti, responsabilità e decisioni, soprattutto quando tempi, costi e produzione entrano in tensione con gli impegni dichiarati. La sua attuazione richiede che AD e CdA definiscano indirizzi e risorse, che i dirigenti li traducano nell’organizzazione del lavoro e che preposti, RSPP, medico competente e lavoratori contribuiscano secondo il proprio ruolo. La coerenza della politica si riconosce nella continuità tra obiettivi, verbali, budget, controlli sul campo, azioni correttive e riscontri restituiti a chi segnala problemi.

Cultura e politica aziendale nella gestione della sicurezza ׀ Igiene & Sicurezza del Lavoro 11/2020

Documenti, procedure e istruzioni devono quindi rendere leggibili le decisioni, distribuire con chiarezza le responsabilità e accompagnare concretamente le attività operative. La loro revisione deve seguire i cambiamenti reali dei processi, eliminando testi superati, duplicazioni e regole tanto complesse da favorire adempimenti formali o aggiramenti.

Una politica HSE diventa credibile quando il sistema ascolta le persone, tratta gli scostamenti, verifica l’efficacia delle azioni e dimostra con evidenze riconoscibili che quanto dichiarato produce effetti nel lavoro quotidiano.

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AD e CdA: governare bene senza gestione del dettaglio | ISL

Un amministratore delegato e un consiglio di amministrazione non devono sostituirsi a chi gestisce ogni giorno attività, impianti e lavoratori, ma devono fare in modo che la sicurezza entri stabilmente nelle decisioni aziendali, dagli investimenti agli appalti, dall’organizzazione del lavoro alla valutazione dei dirigenti. Delegare l’operatività ha senso solo se il vertice continua a conoscere ciò che accade, assegna obiettivi e risorse, pretende verifiche attendibili e interviene quando il sistema mostra ritardi, deviazioni o rischi non adeguatamente trattati. Procedure firmate e report ben costruiti servono a poco quando i problemi vengono filtrati lungo la gerarchia o arrivano al vertice soltanto dopo essere diventati emergenze.

Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

Per governare davvero occorrono informazioni leggibili, un RSPP in grado di parlare direttamente e con autorevolezza alla direzione, audit indipendenti e riesami periodici dai quali emergano scelte, responsabilità e tempi di attuazione. La qualità del sistema si riconosce dalla continuità tra un problema rilevato, la decisione presa, le risorse messe a disposizione, l’azione realizzata e la verifica che quella misura abbia effettivamente ridotto il rischio.
È in questa continuità, molto più che nella presenza del vertice sul singolo dettaglio operativo, che si vede una leadership capace di prevenire gli eventi e di assumersi fino in fondo il governo dell’organizzazione.

Puoi leggere l’articolo AD e CdA: governare bene senza gestione del dettaglio sul numero 5/2026 di ISL (è richiesto un abbonamento).

Sicurezza sul lavoro: prima di cercare nuovi responsabili, occorre capire perché il sistema non funziona | HSE+

La Relazione finale della Commissione sulla sicurezza sul lavoro propone di rafforzare il ruolo del RSPP, fino a trasformarlo in un garante autonomo della prevenzione. L’impostazione, però, sembra partire da un presupposto non dimostrato: che il problema principale sia la difficoltà di individuare le responsabilità, e non il modo in cui le imprese decidono, finanziano e controllano il rischio. La prevenzione efficace nasce dall’integrazione della sicurezza nei processi aziendali, negli appalti, nei tempi, nei budget, nella manutenzione e nella supervisione, non dalla semplice redistribuzione delle responsabilità.

Governare il vuoto: ISO 45001, modelli organizzativi e l’illusione normativa del decreto sicurezza | ISL

Il confronto con il Löfstedt Report britannico mostra un metodo diverso: prima capire cosa funziona davvero, cosa produce burocrazia inutile e quali strumenti rendono la gestione del rischio più proporzionata e praticabile. Attribuire al RSPP responsabilità originarie su decisioni che non governa rischia di generare più documentazione difensiva e più conflitto processuale, senza migliorare necessariamente la prevenzione.
Prima di cercare nuovi responsabili, occorre quindi rendere più difficile ignorare il rischio prima dell’evento, con strumenti tecnici, organizzativi e manageriali semplici, settoriali, verificabili e realmente applicabili nelle imprese.

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Responsabilità apicali e sistemi di gestione | One HSE

La responsabilità dei vertici aziendali negli infortuni sul lavoro non può essere letta solo come problema penale, perché un incidente grave segnala prima di tutto un fallimento tecnico e organizzativo.
Il D.Lgs. 231/2001 e l’art. 30 del D.Lgs. 81/2008 spostano l’attenzione dal singolo errore al funzionamento complessivo dell’impresa. In questa prospettiva, un modello organizzativo fondato sui principi della ISO 45001 non è un documento da esibire, ma uno strumento per prevenire davvero gli eventi lesivi.

Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

AD e CdA devono quindi assumere la sicurezza come responsabilità diretta, definendo obiettivi, risorse, controlli e flussi informativi affidabili.
Indicatori, audit, segnalazioni e riesami servono solo se vengono letti, discussi e usati per prendere decisioni. L’obiettivo non è costruire una difesa dopo l’incidente, ma governare l’organizzazione in modo che l’incidente diventi raro, eccezionale e tecnicamente spiegabile.

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UNI 12012:2026: una norma utile anche per chi si occupa di HSE | IPSOA

La UNI 12012:2026 definisce il profilo del risk manager come figura incaricata di coordinare la gestione integrata dei rischi nell’organizzazione, con un interesse diretto anche per chi opera in ambito HSE. La norma non si limita a descrivere un ruolo, ma costruisce un impianto completo fatto di attività, competenze, autonomia, responsabilità, aggiornamento professionale continuo ed elementi etici e deontologici. Il suo impianto è coerente con EQF, QNQ, Legge 4/2013 e con la logica della High Level Structure dei sistemi di gestione, favorendo un linguaggio professionale più ordinato e condiviso.

Comprendere l’impresa per gestire la prevenzione: strumenti e modelli per l’HSE Manager | ISL

Il richiamo esplicito a UNI ISO 31000, IEC 31010 e UNI 11865 porta nell’HSE un metodo più strutturato, utile a collegare meglio analisi dei rischi, decisioni e allocazione delle risorse. In questa prospettiva, la valutazione dei rischi dovrebbe smettere di essere un adempimento statico e diventare uno strumento dinamico per orientare priorità, aggiornare le scelte e supportare il management. Per questo la UNI 12012:2026 è utile anche nel mondo HSE: aiuta a integrare meglio la gestione dei rischi e a rendere le professioni tecniche più coerenti, leggibili e capaci di operare con criteri comuni.

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Governare il vuoto: ISO 45001, modelli organizzativi e l’illusione normativa del decreto sicurezza | ISL

Per decenni l’idea che “piccolo è bello” ha spinto molte imprese a tagliare funzioni di struttura e governo, trattando l’organizzazione come un costo evitabile. Quando la complessità aumenta, quel vuoto viene riempito da soluzioni informali: urgenze che dettano l’agenda, responsabilità sfumate e dipendenza da poche persone chiave. Esaurita la compressione delle strutture, la competizione si è spesso spostata sul costo del lavoro, con salari reali fermi e fuga di competenze che rende ancora più difficile stabilizzare i processi.

Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

Anche la “digitalizzazione” finisce per essere una toppa: chat, fogli Excel e strumenti sparsi che moltiplicano rumore e scarsa tracciabilità invece di integrare davvero i flussi. In questo scenario i sistemi di gestione (ISO 45001 in testa) diventano una stampella tardiva, con un PDCA applicato più per dimostrare conformità che per pianificare, verificare e migliorare sul serio. L’aggiornamento normativo dell’art. 30 verso la UNI EN ISO 45001:2023+A1:2024 può aiutare, ma senza competenze manageriali diffuse e una legislazione più “di progetto” resta il rischio di confondere la certificazione con il governo reale del rischio.

Leggi l’articolo Governare il vuoto: ISO 45001, modelli organizzativi e l’illusione normativa del decreto Sicurezza su ISL 2/2026.

Nelle indagini sugli infortuni anche lo storytelling è importante | IPSOA

Nelle organizzazioni mature l’indagine sugli infortuni è spesso ben strutturata sul piano tecnico, ma inciampa proprio quando deve “restituire” ciò che ha imparato. Se i risultati restano chiusi nella relazione, l’analisi può essere impeccabile e comunque incidere poco su decisioni e comportamenti quotidiani. L’idea è semplice: la comunicazione non è un extra, è una fase del processo e va progettata perché sia compresa, discussa e ricordata.

Le indagini sugli infortuni: un percorso didattico | ISL

Qui funzionano bene le rappresentazioni visive dell’evento: non sostituiscono l’analisi, la traducono in sequenze, interazioni, barriere e scelte leggibili a colpo d’occhio. Proprio perché ogni schema racconta una cosa diversa, conviene sceglierne uno coerente con l’apprendimento atteso ed evitare la tentazione di mettere “tutto” nello stesso disegno. Infine, quando lo schema viene ripulito dal rumore tecnico e portato nello spazio di lavoro, smette di essere un allegato e diventa una traccia stabile di apprendimento, che prolunga l’effetto preventivo dell’indagine.

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Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali | ISL

Negli ultimi mesi alcune condanne di amministratori delegati e dirigenti per gravi infortuni hanno riaperto il dibattito: non è realistico chiedere ai vertici di controllare il dettaglio operativo, ma fermarsi a “punire o assolvere” non spiega come evitare che l’evento accada. Mi riferisco a due articoli comparsi su Il Foglio: quello di Luciano Violante sul “wokismo giudiziario” e quello di Ermes Antonucci, sulla logica dello scalpo. Entrambi riflettono una tendenza che noto spesso anche su LinkedIn: criticare le condanne dei vertici aziendali per infortuni, sostenendo che un AD non possa occuparsi dei singoli dettagli.

Guardandola da tecnico, un infortunio grave è prima di tutto un fallimento di progettazione, gestione e controllo dei processi, e solo dopo diventa un tema giudiziario. Il D.Lgs. 231/2001 rende questo passaggio più chiaro perché sposta il baricentro sulla responsabilità dell’organizzazione: dietro l’errore individuale c’è quasi sempre un sistema che ha permesso l’errore, e quindi la prevenzione coincide con il governo dell’azienda, non con un alibi. L’art. 30 del D.Lgs. 81/2008 costruisce il ponte operativo: un MOG fatto bene, coerente con i principi dei sistemi di gestione (ISO 45001), serve a identificare rischi, assegnare ruoli, far circolare informazioni, verificare e migliorare, e non a produrre un manuale da esibire.

Etica e sicurezza: cosa ci guida davvero nelle scelte HSE? | Teknoring

In questa logica “alta direzione” significa davvero AD e CdA: non basta firmare una politica e delegare, bisogna fissare obiettivi, dare risorse, pretendere riesami, e soprattutto garantire flussi informativi affidabili basati su evidenze (incluse verifiche indipendenti come gli audit), perché la delega regge solo se c’è controllo. Quando la leadership è visibile e i dati vengono letti e usati per decidere, la sicurezza smette di essere burocrazia e diventa pratica; così l’eventuale esclusione di responsabilità non nasce dal “non avevo tempo”, ma dal fatto che l’organizzazione ha fatto tutto ciò che la tecnica consolidata richiede e gli incidenti, di norma, non accadono.

Puoi leggere l’articolo Prevenire prima di punire: 231, ISO 45001 e le responsabilità apicali su ISL 1/2026

Indagini RCA: dal giudizio alla conoscenza | AIASMag

Una delle occasioni più spesso mancate per migliorare la sicurezza è l’inadeguatezza delle indagini su incidenti, infortuni e non conformità, perché l’organizzazione si ferma alla domanda “chi è stato?” invece di ricostruire “perché è stato possibile?”. Le indagini si inceppano di frequente in cinque trappole ricorrenti: chiusura sull’accertamento di responsabilità, risposte preconfezionate, approccio poco tecnico, assenza di follow-up e compartimenti stagni che impediscono la circolazione delle lezioni apprese. Per andare oltre la superficie serve distinguere tra cause sottostanti (atti o condizioni pericolose) e cause radice, cioè le decisioni e le scelte organizzative che hanno reso probabile la catena che porta all’evento.

Le indagini sugli infortuni: un percorso didattico | ISL


La Root Cause Analysis sposta lo sguardo dall’errore visibile alle condizioni che lo rendono plausibile e orienta l’indagine non alla colpa, ma al cambiamento di processo, risorse, tempi, controlli e responsabilità. Quando l’RCA è applicata come metodo e non come burocrazia, la squadra d’indagine include anche chi può autorizzare le azioni correttive e traduce l’analisi in decisioni operative, secondo una logica che prevede osservazione strutturata, risalita alle decisioni e progettazione del cambiamento. Infine, l’efficacia non sta nel rapporto ma nel follow-up: un’indagine resta un modello utile e parziale della realtà, e la maturità sta nel verificare nel tempo se le azioni modificano davvero condizioni e comportamenti, trasformando il giudizio in conoscenza.

Puoi leggere l’articolo Indagini RCA: dal giudizio alla conoscenza su AIASMag 39.